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O+P Fluidtechnik 4/2017

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O+P Fluidtechnik 4/2017

MENSCHEN UND MÄRKTE

MENSCHEN UND MÄRKTE FÜHRUNGSKRÄFTE MÜSSEN IHR UNTERNEHMEN IN KREATIVER UNRUHE HALTEN 16 O+P Fluidtechnik 4/2017

INTERVIEW Bruno Hartmann ist seit über 25 Jahren imMaschinenbau verwurzelt. In seiner Karriere hat er diverse Organisationsänderungen und Firmenübernahmen miterlebt und -gestaltet. Wie man Unternehmenswandel seiner Meinung nach erfolgreich gestaltet, beschreibt er in seinem neuesten Buch. O+P Fluidtechnik sprach mit ihm über die Hürden erfolgreichen Unternehmenswandels sowie Sinn und Unsinn mancher Unternehmenspraxis. Herr Hartmann, Ihr Buch trägt den Titel „Drahtseilakt Unternehmenswandel. So wird Change Management im Unternehmen überflüssig“. Wer sollte Ihr Buch lesen? Auf welcher Basis beanspruchen Sie für sich, dass Sie anderen auf diesem Gebiet valide Lösungsansätze bieten können? Wieso haben Sie gerade diesen Titel gewählt? Ich empfand die Ratschläge als guter Leitfaden für eine allgemeine erfolgreiche Unternehmensführung, nicht nur für Unternehmenswandel. Gibt es eine besondere Empfehlung, die Sie Führungskräften mit auf dem Weg geben möchten, wenn eine Veränderung im Unternehmen ansteht? „Drahtseilakt Unternehmenswandel“ ist ein etwas anderes, sehr persönliches Management-Buch aus meiner erlebten Führungspraxis. Es richtet sich an neugierige Führungskräfte aller Ebenen, vom erfolgreichen CEO bis zur Nachwuchsführungskraft. Ich möchte das Buch aber auch allen interessierten Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretern ans Herz legen, denen die erfolgreiche Weiterentwicklung „ihres“ Unternehmens ein Anliegen ist. Erfolgreicher Unternehmenswandel ist Verantwortung aller Mitarbeiter, nicht nur der Führungsteams. Er kann nur dann gelingen, wenn alle mitmachen. Ich möchte dafür sensibilisieren. Zuletzt finde ich, dass es gerade Berufseinsteigern bei der Orientierung im Industrie-Alltag eine Hilfe sein kann – denn mein roter Faden beim Verfassen war die Frage: Welche Botschaft möchte ich meinen Kindern in Sachen Berufsleben mitgeben? Ich blicke auf über 25 Jahre Berufsleben im stetigen Wandel zurück und konnte in dieser Zeit sehr viele Erfahrungen machen: Ich durfte hydrostatische Antriebe projektieren, in den USA arbeiten, Krisenteams leiten, eine weltweite Vertriebsorganisation steuern, Strategien entwickeln. Ich durfte die Auflösung des Mannesmann-Konzerns ebenso miterleben wie viele Organisationsänderungen und Firmenübernahmen. Viele meiner Erfahrungen, die ich auf diesem Weg gemacht habe, versuche ich in meinem Buch weiterzugeben. Dabei beanspruche ich nicht, dass meine Sicht der Welt die einzig richtige ist. Ich möchte vielmehr Denkanstöße anbieten und zum Perspektivwechsel anregen. Es geht in dem Buch nicht nur darum, wie ein Unternehmen seitens der Leitung methodisch geführt werden sollte. Es geht vielmehr darum, wie man durch konsequente Ausrichtung an Kundennutzen, den Dialog im Unternehmen und die passende Führung ein Unternehmen ständig und in kleinen Schritten weiterentwickeln kann. So lassen sich schmerzhafte Umstrukturierungen oft vermeiden. Davon bin ich überzeugt. Und wenn dann doch einmal der Meteorit aufs Dach fällt, die Krise da ist, tun sich die Mitarbeiter mit der nötigen großen Veränderung dann auch nicht so schwer. Sie wissen dann, dass Veränderung zur Unternehmensrealität gehört. Es geht mir darum, Mitarbeiter wie Führungskräfte dafür zu gewinnen, ihr Unternehmen in Bewegung, in kreativer Unruhe zu halten. Und dabei bewegt man sich ständig in Spannungsfeldern: Wir müssen schnell verändern, weil Wettbewerber uns sonst die Wurst vom Brot ziehen, ich muss aber als Chef langsam genug sein, damit meine Mitarbeiter mitkommen. Ich muss Profitabilität und Chancen abwägen gegenüber Mitarbeiterinteressen und Risiken. Ich muss heute in Wissensaufbau investieren, um morgen erfolgreich zu sein. Diese ständige Veränderung gleicht einem Balanceakt auf dem Drahtseil: Man muss die Richtung kennen, in die man will und dabei das Seil – nämlich die Realität des Unternehmens – unter seinen Füßen spüren, um nicht runterzufallen. Daher der Titel des Buches „Drahtseilakt Unternehmenswandel“. Drei Punkte sind mir besonders wichtig. Erstens: Machen Sie den Mitarbeitern immer und immer wieder klar, warum und wie die Veränderung dem Unternehmen hilft, wertvoller zu werden und was die Veränderung konkret für den Einzelnen an seinem Arbeitsplatz bedeutet. Zweitens: Seien Sie als Chef möglichst viel präsent, sprechen Sie persönlich mit möglichst vielen Mitarbeitern und versuchen Sie, die Angst vor der Veränderung zu nehmen. Angst lähmt Kreativität und Lernen und beides wird bei Veränderungen dringend benötigt. Kommunizieren Sie transparent und vor allem in der passenden Form mit den einzelnen Personen. Einem Mitarbeiter in der Produktion muss ich die Strategie des Unternehmens auf andere Weise und mit anderen Worten erklären als einem Vorstandsmitglied. Und drittens: Gaukeln Sie Ihren Mitarbeitern nichts vor, sondern seien Sie ehrlich. Erlauben Sie mir bitte auch einen Ratschlag für die Mitarbeiter: Haben Sie auch Vertrauen in die Fähigkeiten Ihrer Chefs. O+P Fluidtechnik 4/2017 17

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